Kristel Jalak, ilmunud 2014 Personali Praktik : Pp (2014) nr. 39, lk. 26-27
Töötajate koolitamine on vältimatu tegevus. Ühelt poolt kohustab selleks seadus, teisalt on see hädavajalik, et üha aheneval tööjõuturul püsida konkurentsivõimeline nii klientide silmis kui tööandjana.
Koolitusega kaasnevad kulud. Osa neist on ilmsed – koolituse maksumus, ruumi rent, kohv ja küpsis, lähetuskulud. Teised aga kaudsemad ja raskemini tuvastatavad – “kaotsi läinud” aeg ja tööpanus, igapäevase rutiini muutusest tingitud häiritus, inimeste emotsionaalsed reaktsioonid toimuvale.
Nii juhtidel, personalitöötajatel, kui inimestel endil võib koolituse järel tekkida õigustatud küsimus: “Mida me sellest saime?” See on küsimus, millele on võimatu vastata. Vähemalt seni, kuni koolituse eel pole antud vastust ühele teisele küsimusele: “Mida me tahame saada?”
Tulemuslikkuse hindamine algab eesmärkide püstitamisest ja õpiväljundi sõnastamisest
Kui koolituse eesmärk võib olla ka üldisem (nt. „arendada teenindajate suhtlemisoskusi“), siis eesmärgiga kaasas käivad õpiväljundid peaksid kirjeldama osavõtja poolt saavutatavaid tulemusi (mitte koolitaja kavatsetavaid tegevusi). Kirjeldada tuleb jälgitavat käitumist. Väljendid „saab aru“, „teab“, „on teadlik“ ei võimalda jälgida eesmärkide saavutamist. Me ei tea, mis inimese peas toimub. Konkreetset käitumist kirjeldavad tegusõnad muudavad ka hindamise lihtsamaks: “sõnastab ümber”, ”arutleb”, “kirjeldab”, “seletab”, “analüüsib”, “määrab” jne. Siinjuures võib abiks olla näiteks Bloomi taksonoomia, hõlpsasti leitav internetist, ka eesti keeles.
Hästi sõnastatud õpiväljund on realistlik, saavutatav. Arvestada tuleb nii koolitusel osalejate varasemat taset kui ka piiranguid koolituse formaadile, näiteks kestvus, grupi suurus, meetodid. Õpiväljund peaks olema selgelt ning üheselt hinnatav – kas koolituse tulemusena see saavutati või mitte.
Mõõtmine pole hindamine
Üks levinumaid tegevusi, mida koolituse tulemuslikkuse hindamise sildi all kasutatakse, on koolitusjärgsete tagasiside-lehtede täitmine. Osaleja saab anda hinnangu koolituse korraldusele, koolitajale, materjalidele ning öelda, mida ta õppis või mis kasu sai. Hiljem loeb koolitusjuht tulemused kokku ja saab näiteks teada, et 85% osalejatest olid “rahul” või “väga rahul”, 13% vastasid “nii ja naa” ning 2% olid “üldse mitte rahul”. Kuid mida see tähendab? Kas võime tulemusega rahul olla?
Tulemuslikkuse hindamise sildi all tegeletakse pahatihti pelgalt tulemuste mõõtmisega – andmete kogumisega. Hindamine on aga mõõtmistulemustele tähenduse andmine. Iga hinnang on alati subjektiivne (hea/halb, palju/vähe/piisav).
Tähenduse loomiseks on vaja võrdlust millegagi:
- iseendaga ajas – tulemuste muutumine, positiivne trend (rohkem kui enne),
- väliste näitajatega – benchmarking (teistes gruppides oli nii),
- eelnevalt püstitatud eesmärkidega
ja kokkulepet, kuidas võrdlustulemustesse suhtuda:
- rohkem kui enne, aga kui palju rohkem on piisav?
- teistes gruppides oli nii, aga kui suur erinevus on oluline?
- kui eesmärki ei saavutanud, siis kas on aktsepteeritav teatud marginaal? Kui suur?
Hindamismetoodika määratakse koos õpiväljundiga, sest hindamine mõjutab nii programmi koostamist, eel- ja järeltegevuste planeerimist kui ka eelarvestamist. Hindajal tuleb sõnastada hindamise eesmärk, määrata hindamiskriteeriumid ja tulemusmõõdikud. Sellest kõigest lähtuvalt valitakse meetodid, informatsiooni allikad ja vajadusel koostatakse materjalid, näiteks küsitluslehed.
Ainuüksi koolituse hindamisest ei piisa
Koolitus üksi, kuitahes hea see ka poleks, mõjutab vaid osa tulemuslikkusest. Sama suur või suuremgi roll on täita koolitusele eelnevatel- ja järgnevatel tegevustel. Paraku jäävad need sageli tähelepanuta ja kogu au – või süü – tulemuste eest pannakse koolitajale. Tark hindaja vaatab aga protsessi tervikuna.
Koolitusele eelneva puhul tasuks näiteks uurida, kas ja kuivõrd oli:
- koolitusel osaleja selleks koolituseks motiveeritud?
- koolitus seotud osaleja arenguplaaniga või arenguvestlusel kokku lepitud tööeesmärkidega?
- juht (või keegi teine) osalejale abiks koolituseks häälestumisel, õpieesmärkide seadmisel ja õpitu rakendamise planeerimisel?
- korraldatud osaleja töö nii, et ta saaks täielikult pühenduda õppimisele, sh koduülesannetele?
Koolitusele järgneva puhul uurige, kas:
- osaleja sai kellegiga koolitusel õpitust rääkida ja abi õpitut kinnistavate tegevuseesmärkide seadmisel?
- meeskond ja kolleegid toetasid õpitu rakendamist, näiteks võimaldasid uusi oskusi proovida?
- osaleja sai tagasisidet oma koolitusjärgsele käitumisele ning kas teda tunnustati õpitu kasutamise eest?
Ja ka nende küsimuste puhul tuleks seada konkreetsed hindamiskriteeriumid, mõõdikud ja selged eesmärgid.
Hindamise hind
Kui meenutada Kirkpatricku koolituse tulemuslikkuse hindamise nelja-astmelist mudelit: reaktsioon – õppimine – rakendamine – mõju, on selge, et iga astmega suureneb hindamiseks kuluv aeg ja energia. Ehk hind. Kui esimese tasandi hindamine on suhteliselt “odav”, siis koolituse mõju eristamine muudest organisatsiooni tulemust mõjutavatest faktoritest on lausa teadustöö-mõõtu ettevõtmine, mis võib ületada koolitusprogrammi enda maksumuse.
Kas üldse ja kui palju hindamisse investeerida, sõltub – ausast – vastusest küsimusele: “Miks me hindame?” Kui vastus on: “Peab”, “Protseduur näeb ette” või “Teised teevad, meie ka!”, siis piirduge vähimaga, mis võimaldab “linnukest” kirja saada. Kui eesmärgiks on koolitusel osalejate kõrge rahulolu, tasuks investeerida pigem kohvipausi suupistetesse, kui hindamismetoodikasse.
Kui te aga siiralt soovite paremaks teha koolitusprogramme ning toetada inimeste arengut ja õppimist organisatsioonis, siis on läbimõeldud hindamine hädavajalik ning selle maksumus koolituseelarve ja –tegevuste lahutamatu osa.
