Kristel Jalak, 12.01.2010
“Tahtsin parimat, aga välja tuli nii nagu alati”. Küllap on nii mõnigi juht endamisi seda lauset ohanud, mõeldes läbikukkunud katsele töötajat arendada.
Hea, et niigi läks, lohutan ma teid siin. Oleks võinud minna märksa halvemini, ehk siis lausa vastupidiselt plaanitule.
J.-F. Manzoni ja J.-L. Barsoux kirjeldavad oma raamatus “The set-up-to-fail syndrome” allakäiguspiraali, mis võib alguse saada eelarvamuste küüsis oleva juhi parimatest kavatsustest alluvat aidata.
Probleemse töötajaga tegelemisel tabab pea kõiki juhte kiusatus keskenduda mitte sellele, mis on, vaid sellele, mis puudu.
Oletame, et mingi sündmus tekitab juhis kahtluse töötaja suhtes. See võib olla ühekordne ebaõnnestumine ülesande täitmisel, korduv probleem või ka midagi hoopis muud. Näiteks vähese entusiasmi üles näitamine juhi ettepaneku suhtes. Kahtlus tingib kõrgendatud tähelepanu. Juht teeb enesestmõistetavat. Ta pakub töötajale rohkem juhendamist ja abi, püüab osaleda töötaja otsustamisprotsessis ning kontrollib tööd sagedamini veendumaks, et kõik sujub.
Töötaja tajub sellist intensiivistunud tähelepanu kui usaldamatuse märki. Esialgu ta ehk püüab ennast tõestada, kuid kui juht jätkab ülehoolitsemist, hakkavad töötaja jõupingutused vähenema. Näib, et mida ta ka ei teeks, ülemusele pole miski piisavalt hea. Ta hakkab iseendas kahtlema, kaotab motivatsiooni ning töötulemused halvenevad.
See aga kinnitab juhile, et tema kahtlused ja eelarvamused olidki õigustatud! Juht suurendab oma jõupingutusi veelgi – seab alluvale selgeid vahe-eesmärke, suurendab järelvalvet ja jagab kõik olulise tähtsusega tööülesanded teistele töötajatele, et mitte riskida ebaõnnestumisega.
Frustreeritud töötaja reageerib nüüd sageli emotsionaalselt, mis teeb suhted veelgi halvemaks. Töötaja arvates on juht ebaõiglane, ülemäära kriitiline ja sekkuv. Juht näeb ebakompetentset, vähese koostöövalmidusega otsustusvõimetut töötajat. Allakäiguspiraal keerleb ühe kiiremini.
Meenutame, et kõik võis saada alguse ühekordsest eksimusest või pisiveast, mis sünnitas eelarvamusliku hoiaku. Eelarvamus on võimas jõud, mis võib meie tajumulje muuta sootuks vastupidiseks. Me kaldume oma eelarvamuse baasil omistama inimestele motiive ning tõlgendama nende käitumist vastavalt neile omistatud motiividele.
Oletame, et juhil on kaks võrdsete töötulemustega töötajat. Vaatamata võrdsetele töötulemustele on miski nende inimeste käitumises tekitanud juhile (eel)arvamuse nende motiivide osas. Juhi meelest motiveerib ühte neist siiras soov panustada organisatsiooni, teine aga tegutseb tõenäoliselt vaid selle nimel, et manipuleerivalt näidata ennast heast küljest ja seeläbi saada ebaõiglaselt suur osa preemiast.
Kui esimene töötaja teeb ületunde, on see märk pühendumisest. Kui sama teeb teine, annab see märku halvast ajaplaneerimisest ja ebakompetentsusest. Kui esimene nõustub ülemusega, näitab see head otsustusvõimet, teise puhul viitab aga oma arvamuse puudumisele. Esimene teeb lisatööd vastutustundest, teine soovist silma paista jne.
Mida iganes teine töötaja ka ei tee, ta ei saa olukorda parandada.
Juht saaks allakäigutreppi vältida, kui ta esitaks endale kontrollküsimusi enne, kui asub probleemset töötajat “parandama”:
- Kas see inimene saab aru oma tööülesannetest ja vastutusest? Kuidas juht seda teab?
- Kas see inimene mõistab täielikult juhi ootusi kvaliteedile, kvantiteedile, suhtumisele, käitumisele? Kuidas juht seda teab?
- Kas see inimene on varem juhi ootusi täitnud? Kui jah, mis võis nüüd tekitada mittevastavuse?
- Kas hiljaaegu on muutunud organisatsiooni ootused?
- Kas sellele inimesel on olemas vajalikud oskused ja võimed töö tegemiseks? Kuidas juht seda teab?
- Kas see inimene on ülekvalifitseeritud? Alakvalifiteeritud?
- Kas see inimene ise teab, et probleem eksisteerib?
- Kas juht ise või organisatsioon panustab kuidagi selle probleemi arengusse?
